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(翻訳記事)Sumacマイクロファイナンス銀行はどのようにしてトップリーグへ行けたのか?

更新日:

http://sumacmicrofinancebank.co.ke/how-sumac-made-it-to-the-big-league/

 

読みづらい場合は下の方にまとめたので、そっちを読んでください。

 

そのマイクロファイナンス銀行は年間平均30%成長している。 MiLLICENT MWOLOLO著(nationmedia)

Sumacマイクロファイナンス銀行は最近、2018年のThink Business Banking Awardsで「2番目に早く成長している銀行」とみなされた。その賞はNakuruでの最近の支店の開店が背景にある。

これは簡単にはできなかった。Sumacがこの高い評価を受けるために、この急速に成長する銀行の背景にあるチームは、成長を実現するために大胆に毎日働かなければならなかった。

ケニアでのマイクロファイナンスのマスマーケットは非常に有望だが、包含するリスクの観点からは操作するのはやりにくい。しかし、Sumacは2004年から商品開発、中小企業や農家への信用供与を通じたマスマーケットの金融包摂※戦略に左右されてきた。

 

Sumacのミッションは、顧客と他のステークホルダーを支援する金融サービスと解決策を提供することだ。

その銀行は、ユニークなバリュー・プロポジション(顧客が望んでいることに対して、他社が提供できない点、かつ自社が提供可能な点を明確化したもの。)を次のように定義する。「金融サービスに基準を設定すること。友好的な環境で迅速・フレキシブルで効果的な金融サービス提案を求めるとき、Sumacへ来なさい。我々はあなたの金融ニーズに効果的に応えるだろう。」

その戦略はSumacが年間平均30%の成長していることで見られ、市場での位置を確かめられる。

 

「これは顧客の変化する要望と期待に合わせたいという願望である。」とJohn Njihia CEOは言う。Sumacの顧客は彼らとここ14年間一緒にいた。(Sumacは)当初、そのメンバーへローンを繰り上げるクレジットだけの企業ビジネスで成長した。

2011年、理事はそれをDTM(預金等受入マイクロファイナンス)に成長させ、2012年にケニア中央銀行にライセンスを受けた。それはサービス提供、商品開発、顧客勧誘を強くする。

「現在のところ、我々は5億シリングを超える顧客の預金を管理していて、3年前は1.35億シリングだった。」とnjihia氏は言う。

 

Sumacは地域的・国際的なパートナーと資金の面で協力してきた。これはオランダのRegimfAとTriple Jumpを含む。

戦略的な理由から、その会社はUAE、ドバイのBadoer Investments Limitedと提携したところだ。ドバイに拠点を持つ会社は15.6%のシェアを持つ。「Ricardo Badoerはファイナンス、国際的なバンキング、オフショアとデジタルバンキングの経歴を持ち、それはクリアリングハウスに参加して分散バンキングで成長するという我々の戦略と合致する。」とSumacのボスは説明する。

そのプラットフォームでオフショアバンキングを可能にするためにSWIFTを得るとともに、Sumacは他の融資会社を介するよりはむしろ、小切手を処理するためにクリアリングハウスに乗るだろうと彼は加える。

 

地域のSumacパートナーには中小企業支援プログラムトラスト(MESPT)、開発銀行、クレジット銀行を含む。

顧客ローンは成長してきた。現在、Sumacは9億シリングの融資台帳を管理し、13億シリングのバランスシートを管理する。

現在、銀行には5つのサービスステーションから合計45人のメンバーがいる。Sumacの2支店はナイロビにあり、1つはKoinange通りにもう一つはNigaraのPark通りにある。他の支店はNakuruタウンとKiambu、Githunguriにある。

その会社のターゲットとする顧客は中小企業と農家だ。「我々は金融包摂※をピラミッドの底まで広げなければならない。」とNjihiaは言う。

 

※金融包摂=「すべての人々が、経済活動のチャンスを捉えるため、また経済的に不安定な状況を軽減するために必要とされる金融サービスにアクセスでき、またそれを利用できる状況」

 

金融ビジネスが含まれてて、いつもより難しかったけど、訳してみました。

個人的に重要と思った点をまとめてみると・・・

 

(概要・銀行の規模)

・2012年にケニア中央銀行にライセンスを受けた。

・Sumacは年間平均30%の成長し、高い評価を得ている。

・9億シリングの融資台帳、13億シリングのバランスシート。

・5つのサービスステーション、合計45人のメンバー。

 

(戦略・目標)

・CEOの目標は、必要とされる金融サービスにアクセスできる状況を貧困層まで広げること。

・リカルド氏(ドン)がファイナンス、国際的なバンキング、オフショアとデジタルバンキングの経歴を持ち、それが銀行の戦略と一致したこと。

・その戦略とは、クリアリングハウス(※)に参加して、ディアスポラ(非居住者)バンキングで成長すること。

・オフショアバンキングを可能にするためにSWIFTを獲得。

 

 

(※ クリアリングハウス)    引用:日本銀行HPより

各銀行は顧客から、書類やオンラインで振替の指示書(「私の口座から何々銀行の誰々口座に○○円を振替よ」)を日々たくさん受取ります。

これらの指図を受け取った銀行は、まず振込を指示した当該顧客の口座から振込額を引落としておきます。

その上で、これらの指示書を1ヶ所に持ち寄ります。

このような場所のことを「クリアリング・ハウス(clearing house)」と呼んでいます

 

 

 

現在、13憶シリングのバランスシートです。

ドンはこれまでに6億円(1億円:株取得、5億円:貸付)を提供していて、影響力の大きさを感じました。

また、5支店で45人と現在は小規模です。

 

ディアスポラは「原住地を離れた移住者」、「海外移住している人」というような意味らしく、オフショア銀行と同じ意味と解釈しました。

今後はドンの知見を活かして、オフショア銀行に進出するようです。

そのためにSWIFTコードも取得済みで、クリアリングハウスに参加予定。

 

順調に行っているように感じました。

前から聞いていたとおりに動いている印象です。

 

 

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